Михаил Завилейский: четыре кризиса в истории DataArt

Михаил Завилейский: четыре кризиса в истории DataArt
DataArt растет с 2010 года — это самый длинный период непрерывного роста в нашей истории. И я все чаще ловлю себя на мысли, что глобальный экономический кризис был бы очень кстати, т. к. делать систематические изменения без остановки роста довольно трудно. Какие только метафоры мы не использовали: и чистка дна корабля водолазами, и сборка самолета в воздухе… Все это лучше, чем ничего, но дорого обходится — и в деньгах, и в нервах. Кризис же позволяет все пофиксить под шумок — останавливает рост и высвобождает много ресурсов, необходимых для обновления ифраструктуры. Конечно, мы не любим кризисы из-за их социальных последствий, но с точки зрения бизнеса кризисов не боимся — сначала мы научились в них выживать, а потом научились их использовать.

Дотком-кризис

Поначалу, с момента основания в 1997 году и вплоть до 2001, мы занимались всем подряд. А «все подряд» тогда означало интернет-проекты. Время для роста было благоприятным, но надо сказать, что DataArt в конце 1990-х был совсем непохож на теперешний. В 2000—2001 случился кризис на рынке интернет-компаний, и у нас в один момент исчезли заказчики, не только унеся с собой новые заказы, но и оставив старые долги перед нами.

Наши резервы падали, новые клиенты появлялись мучительно медленно. Но даже в такой ситуации мы следили, чтобы не оказаться в ситуации банкротства — были готовы рассчитаться по долгам и обязательствам в случае ликвидации бизнеса. В частности, мы тратили средства на щедрые выходные пособия, хотя другие работодатели вели себя совсем иначе, девяностые только начали сменяться тучными двухтысячными.

Вскоре дела пошли лучше, и наши расходы стали выглядеть как стратегическая инвестиция в хорошие отношения: ключевых сотрудников сохранили, потерявшие веру и ушедшие коллеги начали возвращаться. А нерастраченные резервы пригодились для финансирования роста DataArt, который с тех пор не прекращается.

Во многом именно тот первый и самый сложный в нашей истории кризис определил, что для DataArt значат человеческие отношения — а также отношение к своим долгам и вообще любым обязательствам.

С тех пор прошло 15 лет. На протяжении всего этого времени мы показывали прибыль в каждом квартале, наши оборотные средства и резервы росли сообразно масштабам компании, а мы никогда не поступались принципом «люди прежде всего».

Кризис концентрации бизнеса

Второй кризис мы пережили в 2005 году, когда наш самый большой клиент, хедж-фонд из Нью-Йорка, после внутренней реорганизации практически прекратил сотрудничество с нами. Произошло это очень быстро, времени на подготовку к серьезной перестройке не было.

Из этой истории мы сделали выводы. В частности, с тех пор мы стараемся, чтобы доход от нашего самого крупного клиента не превышал 10 % от общей суммы доходов DataArt. Тогда же мы решили, что все важнейшие составляющие нашего бизнеса необходимо диверсифицировать. Мы не хотели зависеть от одного заказчика, технологии, индустрии и т. д. Мы больше не хотели иметь критической точки, проблема в которой могла бы фатально сказаться на всем DataArt.

Вторым важным решением, принятым в 2006, стала ставка на развитие в рамках индустриальных практик, которые позволяют сконцентрировать маркетинговые усилия в определенных направлениях. В нынешнем своем виде практики оформились позже, в 2013 году, но в 2006 мы стали целенаправленно двигаться в эту сторону. Правильное сочетание диверсификации с прочными отношениями с клиентами, которые возможны только при специализации, стало Священным Граалем для всего менеджмента DataArt.

Глобальный экономический кризис

Третий кризис связан c лопнувшим в США ипотечным пузырем и последовавшим за ним экономическим спадом 2008—2009 гг. В первую очередь он, естественно, выразился в том, что у нас стало меньше заказчиков. Соответственно, снизились темпы роста, упала нагрузка на клиентских проектах.

DataArt скорректировал свои планы. Мы отказались от запланированного ранее расширения и даже единомоментно сократили штат на 12% за счет тех, у кого в компании сложилась спорная репутация. Оставшиеся свободные ресурсы мы решили инвестировать в развитие инфраструктуры — причем инфраструктуры не только технологической. В это время мы смогли усовершенствовать практически все инструменты и процессы, которыми пользуемся внутри DataArt, в том числе системы учета и управления проектами, планирования бюджета. Многие бизнес-процессы были нами обдуманы заново, настроены и оптимизированы.

В ходе этого кризиса мы в третий раз обратили внимание на то, как сама организация реагирует на сложное положение. Все заряжаются энергией, концентрируются на наиболее проблемных участках работы, уровень кооперации и общая эффективность заметно повышаются — и в целом это придает всем нам уверенности. Кроме того, нашим коллегам стало понятно значение репутации: задача-минимум — не попасть в 20% наименее востребованных специалистов.

Надо сказать, что на заложенном в 2008-2010 годах основании, компания смогла работать и расти более пяти лет, и только в 2016 мы начали масштабные изменения, необходимость которых была вызвана следующим кризисом.

Политический кризис

Четвертый кризис был связан с украинской революцией и последующим российско-украинским конфликтом.

В отношении бизнеса все происходившее тоже не могло не создать проблем: наши инженерные центры были расположены как раз в этих двух странах (сейчас все они продолжают работу, но география расширилась). Внутри DataArt все было спокойно — все сотрудничали, как и раньше, не давая политике влиять на организацию — но клиентам это было трудно объяснить, ведь они читают и смотрят новости.

Мы сосредоточились и на коммуникациях, и на планировании непрерывности бизнеса. В течение нескольких месяцев мы представили нашим клиентам соответствующий план на уровне всей нашей экосистемы и отдельных проектов, виртуализировали нашу инфраструктуру, обеспечили все центры разработки в Украине спутниковым интернетом и резервными источниками питания, подготовили сотрудников, ответственных за непрерывное поддержание рабочих процессов в чрезвычайных ситуациях.

В итоге DataArt не потерял ни одного клиента. Параллельно мы убедились, что географию нужно расширять — для этого начали смотреть в сторону Южной Америки и Азии. От экспансии в Азию мы отказались — большая разница во времени и спорное влияние на имидж — там легко раствориться среди множества огромных и недорогих конкурентов. Остановились на Польше и Аргентине, открыли центры разработки в Буэнос-Айресе и в Люблине. Кроме того, мы начали переходить на английский в качестве рабочего языка внутри DataArt.

Политический кризис вынудил нас заново обдумать не только диверсификацию по географическому принципу и собственно политические риски, но и обратить внимание на специфику современного международного бизнеса и нормативной базы, основные тенденции и скорость происходящих изменений. Мы осознали себя децентрализованной глобальной организацией, основанной на принципах партнерства, которая состоит из людей и несет ответственность за их эффективное сотрудничество.